海底捞的创新大概分成两类，第一是流程和制度类创新，第二是业务类创新，我们对这两类创新分别给予不同的激励方式。流程制度类创新，一般的员工或者中基层的管理人员应该是没有能力做到的，事实上也确实如此，这么多年大多数流程制度创新还是我拍板才行。我把流程制度已经简化到比较少了，整个海底捞，每家店要执行的流程制度只有18个，而这18个当中，重中之重的是海底捞的各级干部升迁管理办法。

1、公平公正的晋升体系

海底捞的员工从一进门的那天就有一个级别：初级、中级或高级。所谓初级员工，是指一进来用一天或者一会儿时间就能学会的，比如站着发个毛巾，比如说“欢迎光临，毛巾有点烫，小心”，比如端个菜等等，这个是初级员工。中级员工，是有一定技术含量的，比如切个菜，弄个小吃。高级员工，就是他的努力能够决定这家店可以走多远的这部分人，大多数是有权力接触客户的人。

其实这样分是有点多余，无论当服务员也好，还是洗碗工也好，在海底捞都是非常累的，但是对基层的员工来讲，如果不给他分个级别，就失去向上走的动力，我们人为分成初级、中级和高级之后，他就有一个向上晋升的阶梯，这样他是看得见摸得着的。让他突然当一个店长，肯定当不了，但是他可以逐步地进步。

海底捞的员工采取的是计件工资制，这是怎么来的呢?我把中国和海外做了一些比较，发现海外是小费制，一般来讲员工积极性会比较高，而我们东方的管理没有小费，员工给客人服务后却要到管理者那里拿钱，中间的管理成本变得非常高，而且不会精准。我没有办法改变客人采用小费制，但是我有办法引进计件工资。员工如果做得好，就让他多干。

我们可以筛选出勤奋、善良的那部分人。这么多年，有时候也要解决服务员之间小偷小摸的一些小问题，其中有一部分是通过商业行为把他淘汰出去了，我们应该保住的是那些符合这个社会以及我们企业价值观的人，把他们筛选出来晋升到领班岗位上。所有的基层工作都熟练了，领班岗位就可以升成大堂，然后升成店长，这样逐步形成了一个升迁体系。

为什么店长想独立开店?我们有一个独特的薪酬体系，比如说一个店长，他的薪水是2万块钱一个月，他的奖金只能拿到他管这个店纯利润的0.5%，也就是说，如果他的店这个月赚100万，他能拿5000块钱的奖金，赚30万他能拿1500块钱的奖金，一个是2.5万，一个是2.15万，只差3500块钱，其实不多。我让他怎么挣钱呢?因为企业要发展，就要开店，符合标准以后店长可以开分店，他的权利非常大，能决定在什么地方开，相当于人事权、经营权、财务权完全集中在店长手里。他的收入会跟分店的业绩挂钩。如果他当了五年或者八年店长，他的收益会非常高!当他收入足够的时候，他就可以买房，在城市安家。我们有很多初中毕业的员工通过这个体系，逐步升迁到包括副总的管理岗位上。

2、让员工有尊严生活的人文关怀

如果一个企业，在他的员工正当年工作的时候，没有办法解决他的住房、医疗，就是说没有办法让他年轻力壮的时候过上相对有尊严的生活，而且让他的员工老了之后，会面临生活风险、丧失生活能力，我想这样的企业不能说是关怀员工。我们也真实地面临这么一个问题，当然好在有创新，我们一直在想办法解决这样的问题。

建立一个公平公正的晋升体系，给员工人文关怀，是为了让这个企业的员工把心扑在工作上面，只有把心扑在这上面，他才可能有创新。我觉得这么多年海底捞虽然有不足的地方，但是也有很多好的地方。比如说吃火锅的筷子很长，20年前筷子没有这么长，这是海底捞发明的;现在吃火锅身上没有味，也是海底捞解决的。可能有很多的变化，这些变化源源不断地来自于员工。这里面最让我感到欣慰的是，我曾经看到过我们的员工回去休假的时候，背回他们家的花生或者地瓜给客人送过去，我觉得这也叫创新，叫服务创新，但是我还没办法奖励他，也没有办法推广，我总不能说让所有员工回家都背东西来。对于这个员工来讲，就是对海底捞服务工作做了一个创新。为什么他能够这样做呢?我刚才讲的人文主义的关怀是非常重要的，在一个企业里面，除了公平公正的升迁体系，人文主义关怀也是可以激励大家创新的。