食材历来是餐饮业的核心关注点。于大型餐厅而言，品牌的坍塌往往从食材开始；于中小餐厅而言，稳定了食材供应，才有成为大型餐厅的可能。
谈及食材，就少不了采购。而对于采购这样一个位不高权却重的职位，往往容易滋生腐败。由于采购员手里掌握着食材的定价权和选择权，对各类供应商来说，只要和采购员处好关系就足够了，这无疑是腐败滋生的温床，是横亘在企业规模化发展之前的利刃。
杜绝腐败，通常并不简单的是削减采购员自身权限的问题，它和供应商管理密切相关。餐厅经营者必须把采购部门从单纯的催料、蹲点中解放出来，也必须把更多的精力放在供应商管理等高附加值的地方。
在很多餐厅的经营者看来：可供选择的供应商越多，供应商之间的竞争越充分，降低采购成本的可能性就越大。这家供应商不行，就换下一家。但事实刚好相反：竞争越激烈，对于供应商而言不确定性越高，他们不得不提高报价以获得短期利润。最终是企业换了一个又一个供应商，该解决的问题（价格、到货稳定性、批次到货质量等）仍旧没有解决。
以“短期合作”为前提选择供应商，永远无法保证餐厅的食材品质。餐厅经营者更应将关注的重心放至采购的执行和供应商管理上，美国著名食品公司Sysco的做法值得参考。
为了控制食材的采购品质，Sysco公司对采购部门进行了大刀阔斧地改革，设立了两层分离制度，将具体的采购环节和供应商管理环节分开。
1.执行层
Sysco公司设置了催货员、采购员、品控员等岗位，专门负责采购部门的日常事务性工作。他们通过信息技术将采购现场的情况反馈给管理层，以便管理层即时监控供应商的表现，做出采购决策。
2.管理层
Sysco公司还设有供应商工程师、供应商经理等职位，负责供应商总体绩效和供应商筛选战略。他们通过数据分析进行供应商总体绩效的评估，从供应商的质量、时效、服务等方面确立指标，决定对供应商的淘汰机制。
他山之石，可以攻玉。享誉全国的海底捞每日顾客盈门，所需食材繁杂且数量庞大，因
此极为重视对采购环节的品质把控。与Sysco公司类似，海底捞的采购环节也分为两大层面。
1.执行层
海底捞的采购一般分为三种：第一种是从现有的供应商信息库中抓取；第二种是通过招标平台发布需求，供应商自行竞标；第三种则是市场询价(比如北京的新发地和西南郊市场等)后直接购买。在这个过程中，海底捞通过催货员、采购员和品控员确定采购细节，并反馈数据给后端管理层。
2.管理层
在后续的供应商管理中，海底捞采用了积分制的方式。从供应商与海底捞开始合作起，海底捞即开始追踪供应商到货时间、到货品质、合作态度等，并根据执行层的反馈相应加减分，计入供应商的绩效考核。根据积分，海底捞会进行月度、季度、年度的汇总，藉此决定供应商的晋升和淘汰。供应商晋升会分得更多的订单和区域权力，反之则会不断削减订单直至淘汰出局。
两层分离制度的实行，极大地弱化了采购员的权利，在采购环节实现了监督、执行、管理的三权分离。执行部门只负责寻找供应源和对供应商的谈判，但他们手中没有定价权和选择决定权，这些权力被交给了管理层；而管理层会根据企业本身的食材成本导向、市场均价和历年数据来决定采购的价格范围，并制定采购需求单。
这种做法的优势显而易见：过去一手遮天的采购员被弱化为采购环节的执行者，极大程度上防止了采购过程中的腐败，并在供应商管理方面，建立起完整且可选的筛选、管理和淘
汰体系，有效保证了餐厅食材采购的稳定性。在具体执行过程中，以下几个小技巧较为有效：
1.在选定供应商之前要多轮谈判
餐厅在选定供应商之前，一定要与之进行多轮谈判。以供应商的人品、资质、供应链系统和风险承担能力为评估指标，进行背景调查、合作伙伴调查和供销合同调查，同时要求供应商给予一定的商务承诺。
2.品项整合、抱团采购
餐厅可以将繁杂不均的食材品项整合成生鲜、肉类、蔬菜、米面粮油等少数几个大的品类。每个大的品类中只留下少数一手供应商，比如生鲜对应永辉超市、米面粮油对应中粮集团、肉类对应正大集团。这种做法的优势十分明显：第一，对接的供应商数量一旦减少，餐厅随之减负；第二，在餐厅采购量达到一定规模后，产业链上游的一手供应商会明显提升对餐厅需求的响应速度。
如果食材采购量达不到一手供应商的最低要求，餐厅不妨采用抱团采购的方式，比如把蔬菜、肉类包给同一个人，让他对接一手供应商，在订单量上对供应商形成议价优势，降低采购成本。
3.引入IT技术
餐厅在IT技术上的投入，能立竿见影地提升采购效率、削减人工成本。有一定规模的餐厅如果不具备IT技术，每天依靠人工统计需求，再写单、下单，不仅浪费时间、精力，还极易出错，给餐厅带来不必要的成本浪费。在搭建IT系统后，餐厅能够对所有采购相关人员的订货、入库、出库等动作“痕迹”进行监管，一旦出现问题，只需查找信息库就可以溯源。
此外，永辉超市、中粮集团等一手供应商已经实现了全自动化的订单管理系统。由于自身智能系统的反作用力，他们对餐厅的第一需求就是用 IT 技术接入。如果餐饮企业在 IT 技术上落后，便无法和一手供应商有效对接。
4.不要狠逼供应商降价
餐厅和供应商争论的焦点似乎永远都集中在价格上。羊毛出在羊身上，当价格低到无法满足供应商额定的利润空间时，各种防不胜防的小动作将在暗中滋生。此时不妨换个思路，寻求和供应商的“双赢”。比如，餐厅可以和供应商进行跨界合作和品牌联合，要求供应商拿出部分货品做活动。如此一来，既有助于餐厅降低采购成本，又能让供应商实现品牌宣传的目的，一举两得。
