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你好，我是院长，是你的“开店随身宝典”，拥有我，让你开店少走弯路，快速落地赚钱！
前面几讲，我们说了开餐厅的启动资金、前厅和后厨、菜品、餐厅选址、装修的问题、还有菜单的引流设计、体验和服务、外卖业务板块，
这一讲， 我们来说餐厅的食材采购管理
食材成本是开店的第一大成本， 今天餐饮业竞争愈演愈烈， 往往是能控制多少成本， 就意味着能多赚多少利润。
绝大部分刚一开始做餐饮的老板， 往往会认为，采购这件事情是控制成本的关键， 会希望寻找到价格更优惠的原材料。
但在餐饮消费日益升级的今天， 当下的消费者， 对于菜品质量的要求越来越高。
而优质食材是菜品质量的重要保证。
同时， 采购成本不断上涨， 这件事情几乎不可逆。
所以， 如果一家门店采购成本是不断降低的， 我觉得那并不一定是好事。
因为从整个市场的角度来看， 食材的价格在不断上涨， 如果你的食材成本没有上涨反而下降， 就说明你的门店的食材没有变得更好， 反而变得更差了，即使你成本控制住了， 用户的体验也不会很好。
所以首先， 我认为不要将精力放在如何降低现有食材的采购成本上。
其次，实际经营当中，我们会发现，往往“浪费”才是真正的成本。
控制食材成本的核心， 一定是如何去减少食材浪费而不是降低食材价格本身。
从入库到订货，减少浪费的有效动作。
一家餐厅当中， 食材的流动基本上可以分为五个环节：
• 第一个环节是订货入库；
• 第二个环节是进行粗细加工；
• 第三个环节是进行烹饪制作；
• 第四个环节是收档；
• 第五个环节是订货。
每个环节， 都需要有严格的标准。
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先说入库。
首先我们会建立验货标准。
有非常多的食材浪费， 是在验货的时候没有验好， 很多食材甚至还没入库就得扔。
验货这个环节的管理， 其实就是给一线员工制定标准对照表。
标准对照表， 通常就是一张原材料的标准照片， 配上关键注意点。
比如说， 四季豆， 它的关键注意点是“表皮是否光亮、大小是否匀称、
有没有虫眼、有没有腐烂， 过嫩的， 过圆的， 过扁的都不能要”。
再比如说， 西兰花：“花绿，梗短，花紧，无虫，也无虫卵”。
这些都属于需要让一线员工牢记于心的关键验货点。
我们需要把常进的菜， 做一张标准对照表， 让员工在验货的时候逐一对照，并且每次都要对进货进行拍照、存档。
如果货品没有达到标准， 就让员工拒收， 一线员工必须要有这个权利。
这个工作一开始看起来繁琐， 但对后厨长期的标准化管理， 大有好处。
验完货食材就可以入库了。
有的餐厅当中有小库房是最好的， 但是如果门店比较小， 就只能直接放到冰柜或者储藏柜里面。
这个环节就有一个非常关键的点：分区。
不同的分区， 一定要用标签把它标出来。
你可以按照不同的保存温度， 以及取用频率进行分区，
比如说哪些原材料用得比较多， 就放到更好取的位置等等。
分区还有一个很重要的原则：取用和放置一定要坚持“先进先出”。
有的时候后厨经常会出现， 把不同保质期的食材堆在一起，
到最后， 可能有的食材已经过了保质期还没有用，
一旦被卫生监督部门查出来， 就会受到非常严格的处罚。
入库之后， 接下来的环节就是粗细加工和烹饪制作。
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粗细加工， 也就是对食材进行预处理。
事实上在现在的餐饮原料市场上，已经出现了很多直接提供半成品原料的供应商。
虽然他们的价格相对更高，但直接购买半成品， 可以大大简化甚至省略店内加工的环节， 从而简化后厨的流程。
煮面条， 用煮面机就可以了；
烤鱼， 都是已经半成品的烤鱼， 厨工只需要把鱼放进烤箱， 拧到相应的时间和温度就可以了；
冒菜都是用备好的调料包；
烤串是已经穿好的成品， 烤制、撒料即可。
虽然说大的趋势是预处理会越来越多地在店外就完成了， 但餐厅还是会有粗细加工这一环。
比方说土豆削皮， 这是粗加工；把已经去皮的土豆切成丝， 这是细加工。
这里就涉及一个概念， 叫做应产率。
什么意思呢？
比方说，10 斤的土豆， 应该对应的是销售多少盘的土豆丝，
单盘的土豆丝又应该用到多少土豆， 应产率也就是粗细加工过后的产出重量除以原材料的重量。
因为在加工的过程中， 一定会有量的减损， 但是减损也必须是稳定的。
比如说土豆的应产率是80%，如果哪天后厨主管发现了，10 斤土豆只产出了5 斤的土豆丝， 那一定是加工环节出现了浪费。
所以， 在加工环节， 管理者首先需要知道每种食材的应产率是多少， 以便监控异常。
到烹饪这个环节， 最关键的是投量的标准化， 也就是应该放多少盐， 应该放多少醋， 一盘土豆炒肉应该有多少克土豆多少克肉。
所以， 后厨一定要用量具， 精确到具体数字， 而不只是凭感觉。
现在市场上有很多供后厨使用的量杯、电子秤可以买到。
投量的标准化不仅仅是成本控制的需要， 也是出品质量稳定的保证。
这就意味着要对后厨员工做好培训， 让他们严格按照规定的流程来操作。
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最后一个环节是收档。
收档， 就是每天结束之后， 要把所有的库存盘点一遍。
今天剩了多少东西，一定要分开摆放， 避免保质期、新鲜程度不同的食材混在一起。
盘库存也是为了提醒大家， 优先用掉更早进货的食材， 以及要根据当天的营业情况， 去订第二天的菜。
这就说到， 我们在订货的时候， 该怎么准确预估营业额， 避免订多了浪费、订少了缺货。
大部分老板可能会大致根据前一天的营业额， 来预估后一天的营业额，但如果能够更精确地预估营业额， 也就能更有效地避免浪费。
所以我认为值得做的一件事是， 从餐厅经营基本稳定开始， 就要记录每天营业额的变化， 并且找出变化的规律。
我们要把营业额看成“基数+变量”， 借鉴过去一段时间的数据和变化趋势的同时， 也要充分考虑一些特殊情况。
比如， 当我们发现周一和周五的营业额差别比较明显， 如果要预估下个周一的营业额， 我们更可能参考前三周的每个周一的营业额。
当然同时也要看总体的变化趋势， 比如进入旺季营业额会整体持续走高， 那基数的预估值也应该同比上调。
对营业额的预估也需要前瞻性。
比如节假日、商圈活动， 以及天气原因不可抗力因素， 也会让餐厅的营业额出现大的波动。
有时候我们可能会忽略了一个重要就餐高峰节点，客流超过预估，
但食材并没有提前准备好， 这样就会导致服务能力不足， 损失了营业额。
前面讲了如何从“入库、加工、烹饪、收档、订货”每个环节上避免浪费。
最后， 总体的成本监测也是可以不时去做的。
前面我说过， 食材价格未来会稳定地上涨， 但依然要监测上涨幅度是否合理。
具体做法实际上也很简单， 就是以一周为一个周期， 对比原材料成本和营业额的关系， 看是否出现了异常的波动。
比如原材料成本上升了， 但是营业额却下降了， 那大概率是中间哪个环节出现了问题。
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供应商管理的三个建议
刚才我们讲了怎么在食材流动的各个环节避免浪费， 虽然前面我们说，
最好不要想着在采购环节省钱， 但并不意味着我们就不需要去挑选和管理供应商。
回到供应商的管理上， 我有三点经验分享：
第一， 尽量寻找可以长期合作的正规供应商， 不要图便宜， 找小供应商。
一般来说， 像在餐饮原材料供给平台上， 比较容易找到大的供应商。
当然， 如果有熟人推荐， 可能会更靠谱。
第二， 跟供应商的交易尽可能线上化。把餐厅供应链的对账记录， 每天都汇总， 以备不定时抽查。
所谓抽查， 也就是价格监测， 也就是要看整个成本的上涨是否正常， 是不是超出了市场整体的上涨幅度。
第三， 不要把鸡蛋放在一个篮子里， 可以有多个供应商储备， 甚至可以建立供应商淘汰机制。
一旦一个供应商的供货质量有所下降， 菜品质量不稳定， 不达标的状况出现三次以上， 就要考虑换供应商。
这也是为什么， 前面我说的， 制定验货标准很重要。
这一讲， 主要分享了， 做采购食材和后厨管理的心得， 也就是， 怎么在食材流动环节， 控制好成本。
